与此同时，全球著名广告巨头WPP也将联想和华为列为中国出海企业中最强大的两个品牌。事实也的确如此。位列世界500强企业第226位的联想在世界范 围内有52000名员工，而华为的规模甚至还要超过联想。华为在500强企业中排名第83位，在全球范围内有多达180000名员工。联想70%的营收 来自海外市场，而在这一项上，华为也不低，为60%。 -- -- 别相信任何人 VS 每个人都值得信赖 首先我们来看两家员工是如何看待自己的企业的。在联想这边，大部分雇员都相信，联想所崇尚的是乐观、互信的企业价值观；而华为则对信任一词嗤之以鼻。 -- “员工在华为学到的第一件事就是：不要相信任何人。”一位在华为和联想都有工作经历的员工如是说。 -- “在联想，员工们的预设判断是：每个人都值得信赖。直到这位员工确实遇到了例外情形，他才有可能稍微改变下看法；但在华为却不是这样。在这里，每个人都 觉得，其他人不靠谱。甚至在经过长时间的共事，在他自己也觉得这位同事‘很靠谱’的时候，他仍然会在心中对其保持距离。” -- -- 觉得，其他人不靠谱。甚至在经过长时间的共事，在他自己也觉得这位同事‘很靠谱’的时候，他仍然会在心中对其保持距离。” “我喜欢这里的一个原因是，这里很礼貌。中国不少科技企业在开会时常常出现两个员工一言不合就互相指责的情形。但在联想，这样的情况极少发生。我当然不 是说联想开内部会议的时候就没有不同声音，我想强调的只是，即使出现意见不合的情况，公司也会鼓励员工用礼貌、恭敬的方式表达自己的看法。” 相反，华为由于其领导人的军人经历，公司的文化充满了军事色彩。人们常把华为这个特色称为“狼性文化”。 -- -- 从这个角度看，这种不轻松、不友善的工作环境也是领导人有意为之的结果。 “我觉得华为从来就没想把员工往‘工作使人快乐’之类的价值观去领。华为一直在中国四五线城市‘招募新兵’，在那里，大量有技术的年轻人拿到了人生中的 第一桶金。” -- -- 第一桶金。” 华为希望他的每位员工都能保持“饥饿感”，它给员工展示的发展逻辑是：只要努力工作，就能拿到高收入；只要业绩出色，就能不断升职。这套观念是华为发展 的核心，它成功的让其在保持高速增长的同时还能有效压低经营成本。 -- -- 的核心，它成功的让其在保持高速增长的同时还能有效压低经营成本。 虽然这种理念听上去简单粗暴也并不讨喜，但对于特定的员工，它又是十分奏效的。 “当我完成项目的时候，我收获了巨大的满足感。我的工作是为偏远地区架设电信基础设施，而我对于这项工作十分自豪，因为我的工作将使那里的人和世界相联 -- -- 这句话出自一位“华为老兵”，他在公司工作了16年、在世界上五十多个国家留下过足迹。 员工的家庭，重要吗？ 华为创始人兼CEO任正非有一个知名的故事。尽管这个故事有着不同的版本，但其整体叙事框架大同小异。据说华为一位高管曾向任正非提出申请，希望能将其 -- -- “哦，那你离婚吧。” 尽管这件事无法证实，但这个传说本身所传递出的信息即是，在华为，员工的忠诚度和奉献精神是第一位的。很多后来在华为“建功立业”的员工在初到公司时， 就签订了一份“奋斗者协议”。协议中明确提到，员工需主动放弃年假和加班补贴。 -- 华为公司绝大多数精英人才与管理层决策者都是“奋斗者俱乐部”的“会员”。对于这些有着数十年“会员年龄”的员工来说，华为是他们的第一个也是唯一一家 公司。 -- -- 显然，“资深会员”的存在会提升公司的凝聚力，但另一方面，这也让“局外人”更难进入公司高层。 “在华为工作，就像是搬进了一个小城镇，所有同事和领导都在此居住，”一位华为前员工说，“即使你在公司已有5年，甚至10年的工作经历，但只要你的家 庭不在这里定居，你仍有可能被同事和领导视为‘局外人’”。 -- -- 庭不在这里定居，你仍有可能被同事和领导视为‘局外人’”。 这种“奋斗者”式企业文化在“胡萝卜加大棒”式的政策影响下，得以强化。按照华为的内部政策，在公司服务时间越久的员工，所获分红也越多。这意味着很多 级别不高但在公司够久的员工所获得的收入会比某些级别高但服务时间不长的员工要高。 与之相对，华为的另一条政策是“有去无回”： -- -- 与之相对，华为的另一条政策是“有去无回”： “一般来说，离职的员工再想回来，公司都是不欢迎的，”一位前华为人力资源专家说，“当然，在极特殊的情况下，也会有例外发生，但总体来看，这种情况十 分罕见”。 -- -- 这和联想的态度形成了鲜明对比。“离职很正常，有的是因为家庭原因，有的则是渴望更高的薪水和发展机会，”联想的人力资源高管解释道。“但我们发现，很 多员工出走多年后还是会选择回来，因为他们发现，没有比联想更好的地方了。而只要他们想回来，公司都会很欢迎。” “全球化的组织 ”与 “处理国贸事务的中国企业” -- -- 国际化意味着本土化。而这正是联想所擅长的。 在组建公司的海外办事处的时候，联想只带极少数中国员工去到当地；分公司的主体成员都是当地人。联想相信，只有给本地员工充分的信任，才能真正打开当地 的市场。 -- -- 的市场。 “在全球化与本土化之间，我们会找到一个合适的平衡点。我们会努力激发当地员工的工作积极性，提升他们应对全球化市场的业务能力和创新能力，”联想首席 多元官Yolanda Conyers说。 -- -- 多元官Yolanda Conyers说。 “我们相信，当我们能真正激励到员工时，他们不仅能为公司带来更高质量的产品，也能使我们的产品更贴合不同消费人群的消费需求。” 但在华为则是另一番景象：公司的全部海外分支机构就像是环绕在行星周围的诸多卫星。而那个行星，就是华为在深圳的总公司。 -- -- 但在华为则是另一番景象：公司的全部海外分支机构就像是环绕在行星周围的诸多卫星。而那个行星，就是华为在深圳的总公司。 在运营海外分公司时，华为会带着大量本国核心团队前往当地，他们一直以不信任当地员工而闻名于业内。 -- “如果这个员工不是中国人，那不管他赚的多少，不管他头衔多么显赫，他都不会获得公司的实权”，一位华为前员工说。 -- 另一位华为外籍前员工讲述的更为详细： -- “当我们在海外工作时，中国员工会私下讨论公司议题，我们外国人根本无从知晓。很多时候他们跟我们讲的话与他们实际做的根本就是两回事。” 追根溯源，最初开拓国际业务的方式决定了两家企业在国际扩张道路上的不同路径。联想通过收购国际知名品牌开启了他们的发展之路，而华为则像经营根据地一 -- -- 对完成大规模收购项目的联想来说，公司在当地的文化融合工作不仅是至关重要，甚至可以说是形势所迫。 “他们不可避免的会遇到文化问题，这是他们当时面对的最棘手的难题，”一位曾参与2005年联想收购IBM PC业务的前员工如是说。 联想的应对方式，是将文化挑战作为公司的头等要务来抓。他们专门成立了一个项目组来处理公司的文化融合事宜。现在看来，联想的举措不仅深刻影响了后来的 -- -- ，它只是个看上去令人分神的议题。而当你在为一个个短期目标奋斗时，这些‘令人分神的议题’自然会被束之高阁。” 这种策略自然给华为带来了短期成功，但从长远上看，它人为的加剧了公司与当地员工和当地文化的疏离感，而这显然影响到了公司在海外市场，尤其是在发达国 家市场的声望。 -- -- [85] 几乎在每一个发达国家，华为的分数都要低于3星。在有的国家，这个分数甚至还可能更低。唯一的例外是瑞典，那里的员工因为拿到了相对更高的收入而收获了 相对更高的“工作幸福感”。 -- -- 相对更高的“工作幸福感”。 但即使是在瑞典，当地员工的抱怨和其他地区也无明显不同：对当地文化和法律缺乏尊重、内部交流问题尤其是语言障碍明显。 当然，类似的抱怨在联想的答卷上也能看到，不过相比于华为所面对的激烈的指责，联想只能说是小巫见大巫。 -- -- 为什么华为在发达国家和发展中国家所收到的反馈会有如此巨大的反差？在访问了多位相关人士之后，我得出的结论是，这和“第一桶金效应”密切相关。 发展中国家市场的员工和华为在中国招募的员工类似，他们出身相对贫寒，履历也比较普通。他们渴望打破阶层的桎梏，获得高收入，实现自身价值。然而现实是 ，那些高收入的职位他们很难获得，而华却给他们提供了机会。尽管在华为工作也会面临很多困难，但相比于得到的回报，这些困难也都不足为惧了。 -- -- 相反，在那些发达国家，很多求职者出身中产阶级，他们对工作体验有着更高的要求。而华为往往难以满足他们的需求。 但即使是在发展中国家市场，华为也时常和当地员工发生纠纷。 2016年，The Sahara -- -- 2016年，The Sahara Reporters报道了华为尼日利亚分公司的一系列违规操作。华为被指控偷税漏税，触犯外籍员工（这里指中国籍员工）人数限制法案，还放任签证已失效 的中国员工滞留尼日利亚。除此之外，华为还因为拒绝为当地尼日利亚员工开设培训课程而违反当地法律——尼日利亚政府规定企业必须要给当地员工提供培训课 程。 -- -- 更早的2010年，华为被印度政府调查，原因是他们在当地办事处所制定的规矩：印度人只能进入研发部门前两级，二级以上都是中国人。 今年五月，300多人在华为约翰内斯堡的办事机构门口示威，导致30人被警方逮捕。原因是华为选择用发短信的方式解雇当地员工，而且一下子就开掉了上百 人。 -- -- 人。 华为在聘用外籍员工时屡屡遇到各种麻烦，与其根深蒂固的企业文化密切相关。如前所述，华为公司的许多“奋斗者们”毕生服务于华为，对公司的认同感十分强 烈。但这种认同感本质上是排他的。外来人员想要融进“奋斗者圈子”并不容易。 -- -- 烈。但这种认同感本质上是排他的。外来人员想要融进“奋斗者圈子”并不容易。 “外籍员工在华为所遇到的所谓不公平待遇其实并非外籍员工独有。即使是中国员工也会遇到类似难题。”一名曾为华为服务半生的中国籍华为前员工说道。 -- 华为海外业务依赖大量本国员工的另一原因其固有的管理模式。 为了让海外的中国高管专注于工作，避免出现“结党营私”的情形，华为在海外推行“轮岗制”。一位经理在当地工作3、4年左右就会被调任他处。而新来的领 -- -- 为了让海外的中国高管专注于工作，避免出现“结党营私”的情形，华为在海外推行“轮岗制”。一位经理在当地工作3、4年左右就会被调任他处。而新来的领 导为了方便管理自然也要带来他所信任的老部下，这样一来，当地的中国员工越来越多。“在这个管理模式体系下，本地人根本就没有晋升机会”，一位华为前经 理如是说。 -- -- 华为在很多方面都做得非常出色，比如他们始终不渝的在产品质量上下功夫；比如他们一直在朝着自己设定的长远目标稳步前行。而现在，他们已经造出了让世界 惊叹的产品，他们也确实是在用自己的努力打消着外国人对于中国科技的偏见。 -- 不过现在的形势是，太多国内企业在看到华为的成功后开始盲目效法。他们以为只要有了发展战略和必要资源，就无须与海外市场的员工搭建互惠互信的工作伙伴 关系，而这显然大错特错。